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　　在刚刚过去的第十届深圳高交会上，记者从深圳航盛电子股份有限公司获悉，在汽车音响电子领域市场占有率达30%的深圳航盛已经开始往控制电子产品领域发展；在先进技术的研发和储备上，混合动力、纯电动等新能源汽车电子控制系统及高铁、地铁等轨道交通领域的电子控制项目都已被列入航盛的技术攻关行列。

　　新能源汽车电子控制系统已成为航盛技术中心的重点关注项目。据航盛总裁杨洪透露，“航盛目前已有所选择地将混合动力和纯电动汽车控制系统、BMS（电池管理系统）作为其主攻方向，加大投入并加快其发展速度。”

　　“积极响应国家节能减排政策，这是航盛作为国家级企业技术中心义不容辞的责任。”他说。

　　杨洪认为，以发动机、内燃机为主，电动为辅的混合动力，在城市运行工况下，发动机怠速停机时尾气排放可减少30%~50%，油耗可节省10%~20%，但只能作为一种过渡产品。如果能把发展纯电动作为一项国家战略，未来充电站像现在的加油站一样普及、快捷、经济，纯电动汽车势必成为未来的主流。航盛将加大发展力度，围绕能源管理的核心部件，如电池、电动机、发电机和电池管理系统等，作为今后航盛的主要发展方向。

　　杨洪表示：“往底盘电子、动力电子方向发展是航盛的一个梦想。无论是与相关企业合作、从专业企业引进专家还是与整车厂协同研发，或上市成功后收购一些具备相应能力的公司，航盛一直在不断创造条件往前发展。”

　　航盛主管技术的副总裁彭子荣告诉记者：“航盛的发展目标是成为汽车电子行业的领头羊，但仅靠音响系统难以支撑企业的整体发展战略，航盛汽车电子已从初期简单的娱乐系统发展到控制系统，控制电子产品作为航盛的下一步发展重点，涵盖大量品种，但长远发展方向还是新能源汽车电子控制产品，航盛前期将在BMS上先作一些突破。”

　　彭子荣认为，“现有电池技术囿于自身寿命和质量限制，大量电池单元组成电池组，这对每个电池单元的一致性要求很高，所以需要通过BMS对充放电时间进行管理，通过控制延长电池的使用寿命。这是新能源汽车的核心关键技术。正如传统动力的电喷系统，现在核心技术基本上被国外巨头掌控，由此被赚取了大量超值利润。”

　　据了解，航盛已与深圳比克电池开展联合研发，目标是通过package(打包)形式，今后对电池和电池管理系统进行整体供货。但由于实现真正的产业化还需一定时间，现在关键是进行技术储备，这种前期基础研发仍需要国家支持，要从国家层面进行相应的资源调配。

　　同时，航盛也将通过与一些整车企业的合作积极推动这一技术的发展，如与以纯电动汽车发展为主的东风日产和与长安汽车进行协同研发等。

　　“电动汽车的发展，不完全是节能环保，还将促使汽车整体概念和应用发生较大变化；纯电动汽车一旦解决电池问题，传统发动机所占的大量空间将被释放，汽车设计必将发生颠覆性改变。”彭子荣说。

　　记者在采访中了解到，在产学研合作上，航盛国家技术中心的几大核心项目正在有条不紊的开展中。在此前联合清华大学成功研发车身控制电子产品的基础上，双方深入合作研发的“ACC自适应巡航系统”已被列入科技部“863”项目，且另一项“车道偏离系统”项目也在筹备中。通过参与湖大的“汽车高水平能力建设”项目，航盛在市场应用面最广的1.6、2.0、2.5等排量轿车上进行电子平台建设，除车载娱乐系统外，其他控制类产品模块也均由航盛承担，依赖航盛及航盛与国外技术公司的合作完成。此外，航盛还在控制电子、软件系统开发、软件平台建设等汽车电子的核心技术上与一些大学开展合作，积极争取国家支持，把这些平台建好。

　　作为少数产学研合作取得一定成效的企业，杨洪现在对产学研的理解已经非常简洁，“既需要国家政策的引导，也需要企业和院校之间加强沟通并进行换位思考。”

　　而以汽车电子为基础，在交通电子领域，航盛的视野开始往更广的范围延伸。杨洪告诉记者，“国家发改委领导在深圳考察调研时对航盛提出了希望和要求：在航空电子、铁路电子领域走得更远更深，适应国家的战略布局承担相应的任务。这是航盛的机遇和责任，航盛已经成立铁路电子事业部，并在诸如列车的门控系统、铁路运行安全系统等方面都已立项，将立足汽车电子，往轨道交通地铁和高铁等电子控制方向发展。”

　　“很多产品的市场启动和发展可能要等到若干年后，但我们对先进或引领市场的技术都在进行相应储备。航盛未来5年的产品路线图已规划好并正在一步步努力实施。” 彭子荣补充说。

　　在努力发展高新技术、不断进行技术创新的基础上，航盛还通过“市场人员技术化、技术人员市场化”的调整，深入贯彻“技术营销”。彭子荣表示，“研发和市场充分融合，是市场经济发展的必然阶段。现在到了真正的技术营销时候，需要更多复合型人才，能在市场上把技术优势说通说透；而市场第一线的销售人员，要准确掌握市场要求和客户需求并反馈给技术部门，并在技术改进中得以体现。同时现在的采购部门还要具备对供应商的支持、管理和培训职能。”

　　据悉，目前，航盛的年研发投入已经达到企业年销售收入的6%，随着今年开始启动一些重大项目，投入力度在进一步加大。

　　“作为航盛布局的一个方面，商用车电子系统集中在上海航盛，其方向就是大中巴客车、重卡及商务车的电子娱乐系统，下一步还将引入黑匣子之类的控制系统。”相对深圳航盛在轿车电子上为人们耳熟能详，杨洪这样解释上海航盛的定位。

　　杨洪表示，“由于国内商用车发动机自主，很多整车厂研发也实现了自主，实际上商用车电子有很大的发展空间。航盛已与北方奔驰形成战略合作，双方的研发中心将围绕中高端商用车电子，如CAN总线控制系统，提高商用车的舒适性和智能化，双方也将在合作中构建和提升彼此的研发能力。”

　　实际在企业布局上，上海航盛以对接市场为主，而深圳航盛总部则主要以整体经营机制、研发、采购、高端制造为主。“我们的一些中低端制造也将陆续转移到更有优势的地方去。如在江西吉安，我们已经买了四五百亩地，为后续转移作充分准备，那里的劳动力成本、土地成本、生活成本都相对较低，能节省至少1/3的开支。另外深圳的研发成本也高于内地，所以除高端研发外，我们也将在内地整车厂附近，利用当地的高校、研究所等资源优势，在全国进行相应布局。如现在已经在吉林、天津、上海、武汉等整车厂和高校比较集中的地方，建立航盛的研发分支机构。”杨洪说。

　　所有技术研发方面的努力，航盛最终图谋的还是全球市场。航盛质量和项目管理的总裁助理聂冬梅在接受记者采访时说，“我们已经给全球在中国的所有合资企业供货，所以满足了合资企业的质量管理体系，也就同时满足了它们在国外的生产制造企业的管理体系，国外企业在中国的全球采购中心与其合资企业的采购标准实际上互认。所以航盛的全球出口业务可能更多解决的是全球物流方面的问题，像全球物流和售后服务我们都是委托第三方在做。”

　　正因为航盛已经与国外企业在管理制度尤其是质量管理上的差异不断缩小，工艺包括整个生产、检测设备已经基本与国外同步，并获得了客户的认可，所以聂冬梅认为，“关键还是具体产品的具体技术，是技术人员的核心竞争力，这是要进一步加强的。所有外资都有相应的管理支持和技术支持，而像我们这样的民族品牌管理支持和技术支持来源于哪里？航盛前期主要是通过与主机厂同步开发，我们获得了国内包括全球的整车企业的帮助，这些下游客户会提供相应技术支持，包括工艺开发、质量控制等，主机厂与供应商已经形成合作伙伴关系，在双方的同步开发过程中，他们将派出对口的技术、质量、工艺人员与我们共同做项目。另外我们的技术研发中心也通过引进一些主导最前沿技术的海归人才，带领国内技术向前走。”

　　对此杨洪告诉记者，“航盛原本计划上市成功后收购一些具备相当能力的国外设计公司，但现在面对美国这场金融风暴侵袭带来的机遇，航盛也不排除针对一些好的、又与航盛的长远发展战略相适应的中小企业先行进行收购。这是以航盛为主导、为控制的收购和兼并，由航盛控制产品和产业的发展。”

　　在杨洪看来，上市不是目的，而是为了使企业更好地往前发展，一旦遇到有利于航盛发展的好机遇，企业的可持续发展最重要。此外对航盛最重要的一方面是人才，为了更好地引导企业进行产业结构升级，深圳市政府积极鼓励并组织企业到欧洲、北美去吸纳高端人才。航盛也将利用这些机遇更好地完善自身。

　　在航盛已经过去的15年中，能保持长期稳定的发展和增长，尤其在面对现在国内国外双重经济压力的时候能从容有序，这无疑得益于航盛“安乐中的忧患意识”并尽早调整和应对的结果。

　　航盛总裁杨洪告诉记者，“航盛早在两年前就开始了两个调整：一是产品结构调整：往中高端方向开发新的有需求的产品，如导航带地理信息的播报，丰富产品线；同时以前装市场为主业继续做强做大的基础上，在国际市场积极拓展中高端产品，并发展后装市场，扩大内需；另外发展铁路电子，目前铁路时速350公里、250公里及200公里以上的电子产品都是由航盛在供货。”

　　“二是内部管理调整，通过采取两个瘦身：对员工实行一人多用、一专多能的过冬措施；另外是对外的投资扩展，对没有达到预期目标的，通过优化组合或放缓或暂停，从源头上控制成本，加强管理。”

　　人民币持续升值以及美国席卷的这场“金融海啸”对国内出口型企业的打击是毁灭性的。但杨洪认为，由于航盛出口比率不是很大，而且主要集中于欧洲、中东、伊朗等国家和地区，美国只占较小的一部分，航盛对此依赖不大；国内明年汽车市场即使增长继续放缓，但公司通过较好的内部管理，强调产品结构、市场结构、人员结构、资产结构等调整，目前受影响也较小。

　　此外，航盛近几年最为紧迫的一项工作是为上市作准备，在提升竞争能力方面加速发展。航盛从纯国有改成股份公司，已经从体制上解决了问题。在机制上，通过加强绩效考核，个人业绩与部门业绩结合，也是应对当前环境形式的一个最重要机制。杨洪认为，“这其中最大的难度是对员工思想观念的引导转变。我们提出进一步深化改革，深化必定涉及个人利益，改革的目的是打破平均主义、大锅饭，提高效益，创造价值，而价值收益最终员工要享受到，能分享改革的成果。”所以航盛提倡鼓励“能为企业创造价值就能多得”，鼓励员工多为企业提合理化建议，杜绝管理和生产中的浪费现象。现在航盛的干部员工已经开始意识到，在深化改革、管理创新和机制创新上必须做出航盛的特色，企业才能拥有可持续发展能力。

　　目前正是航盛第二次创业的关键时期，在航盛发展的三个阶段即“两个7年、一个8年”中，从1993~2000年，是头一个7年，航盛从起步的几百万元发展到1个亿；第二个7年是从2001~2007年，从1个亿发展到20个亿；后续的从2008-2015年的8年时间，航盛将朝“332118”的目标迈进。

　　杨洪向记者具体解释为，“332是时间，118是结果，即在第一个3年，从2008~2010年，与世界级企业同行在技术、管理上的差距，航盛先把这一短板补齐，同时达到40亿~50亿的发展规模；在第二个3年，2011~2013年，特别到2013年航盛创业20周年的时候，用木桶理论讲，相当于补漏，在管理、制造、企业文化等方面与国际一流企业实现无缝连接，进一步减少沟通成本，真正满足全球采购的要求；在第三个2年，即2014~2015年，实现又好又快快速发展，达到118的目标，即100亿元的销售，1000万元的能力，8%的纯利。在这个大目标下，航盛的各项子战略，如技术、管理、质量、供应链、人力资源、品牌、资本等战略都有相应的措施、目标来规划和配合。”

　　对此杨洪强调，“实际上100亿目标作为一个鼓励方向，数量不是特别重要，关键是能力的提升，能参与国际竞争，在很多关键的汽车电子项目上能否进行渗透并站稳脚跟，所以这方面我们的方向始终很明确，不仅适应国家方向进行企业资源配置，同时围绕市场需求发展适应中国市场的优势项目，在汽车电子上开创出航盛的特色之路。”